前几年，由于煤价大跌，不少煤企都尝试转型，但由于隔行如隔山，转型失败的煤企不在少数，但也有煤企转型成功，瑞茂通就是其中一家。

瑞茂通董事长燕刚向记者介绍，随着煤炭供给侧改革的深入，煤炭市场化越来越充分。瑞茂通作为煤炭资源整合者的机会也越来越多，既能帮电厂节约成本，又能帮煤矿扩大销售渠道。

此外，瑞茂通煤炭板块还尝试了合伙制试点改革，今年有望在其它板块铺开。

为电企节省成本超3亿元

2012年，对于所有煤企来说都是一个转折点。这一年煤炭行业结束了黄金发展的十年，由于产能严重过剩导致市场供求矛盾升级，由卖方市场转向买方市场，资源消化能力不足，煤炭价格出现单边下跌，流通领域中单纯依靠贸易价差获利的贸易商出现大面积的破产倒闭。

对瑞茂通来说，同样面临很大的挑战。

这几年，瑞茂通顺应煤炭等大宗商品周期性的行业发展趋势，不断升级优化商业模式，实现了从贸易商到服务商再到平台整合者的角色转变。

瑞茂通董事长燕刚在接受《证券日报》记者采访时表示，随着煤炭市场化的发展，如果单纯把煤炭从煤矿卖到电厂一定是赔钱的，这个行业已经没有了上游煤矿和下游电厂中间的溢价。流通企业怎么生存呢？

据他介绍，瑞茂通目前的角色就是把煤炭配置到最佳的地方去，最终降低终端用户的燃煤成本。比如江西的一家电厂，它用的煤有印尼的，内蒙的，还有可能有平顶山的，这几个煤种通过瑞茂通的调度在一个时间段内到达电厂，电厂通过掺配降低成本，这将是瑞茂通最大的机会。

长期以来，由于煤炭市场化程度不够充分，我国的煤炭市场没有实现资源的最佳配置。瑞茂通想通过专业的煤炭供应链管理，让煤炭的配置更加高效，让不同的资源配置到最佳的用户中去。

“实际上，瑞茂通的业务也是煤炭供给侧改革的一部分，一方面帮电厂节约成本，另一方面帮煤矿扩大分销渠道，比较像家电行业的苏宁和国美的角色。”燕刚表示，我们大致算了一个账，公司去年帮30多家电企节省了大约3亿元-5亿元的采购成本。

据了解，从陕西或者内蒙的煤炭到达南方，物流成本占到煤价的三分之二。如果在这个过程中实现资源整合，能够节省的成本空间是非常大的。随着煤炭市场化的发展，资源整合的角色也越来越重要。

在资源供给端和消费端，瑞茂通首先着重加大战略大客户的开发力度，充分开拓煤炭供求空间；其次逐步以长协采购、长协供给代替原有零散采购供给模式，通过大订单整合市场供给和消费需求，以规模效应提升公司在全链条的资源议价能力。

煤炭板块试点合伙制改革

需要一提的是，2016年，瑞茂通的煤炭板块合伙制试点改革取得了较好的效果。

去年以来，瑞茂通全力推进实施内部团队的阿米巴管理机制，通过变革利润分配机制，让创造财富的人分享财富，从而使个人利益、团队利益与公司利益保持高度一致，充分激发了业务团队的工作积极性。

“实际上就是类合伙制。”燕刚表示，将煤炭管理团队全部拆分成小阿米巴，大概十个人一个团队，这十个人来合伙。团队创造的利润越大，分红也就越多。

他还称，公司今年将继续推行阿米巴的管理机制，内部团队合伙制由煤炭板块试点逐渐铺开。

长江证券分析师韩轶超指出，公司具备民营企业的灵活机制，“股权激励+合伙制改革”的实施将进一步激发公司团队能动性。

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